Kinderopvang is een vak

Het belang van goede pedagogisch medewerkers


De KIK-directeuren zijn ervan overtuigd dat goede kinderopvang een extra opvoedingsmogelijkheid biedt. Martijn van der Kroef (KinderRijk), Jos Nauts en Louise Joosten (Spring Kinderopvang), Cor Schuurman (TintelTuin) en Wilma Poot (Manager Kinderopvang bij Junis) zijn ervan overtuigd dat goede opvang valt of staat met de kwaliteit van de pedagogisch medewerkers. Zij investeren daarom, elk op eigen wijze, intensief in hun medewerkers en het vak van pedagogisch medewerker. ‘Want ja, het is een vak’, stelt Martijn. ‘Iedereen die dat ontkent, weet niets van kinderopvang.’

 

Allen zijn het erover eens dat het woord ‘opvang’ eigenlijk de lading niet dekt. Wilma: ‘We vinden “opvang” geen goede benaming: het gaat om opvoeding en ontwikkeling. We bieden een opvoedingsomgeving. Opvoeding, of het begeleiden van het kind in zijn ontwikkeling, kun je niet voorschrijven, het gaat dan om het voortdurend maken van keuzes. Dat maakt het vak van PM’er boeiend maar ook lastig.’ Martijn vult hierop aan: ‘Kijken naar kinderen is in mijn ogen een van de belangrijkste – en zeker niet gemakkelijkste – taken van de PM’er. Kijken wat het kind boeit, of wat het doet bij zijn of haar leeftijd past,  waar zijn of haar voorkeuren liggen, of het goed met kind gaat en daar dan op acteren, dát is de crux. Dit vraagt veel van de pedagogisch medewerker; het is een stevige functie.’

Weg van individuele waarden
‘De kwaliteit van de kinderopvang wordt, ondanks ons pedagogisch beleid en jarenlange video-werkbegeleiding, nog altijd in hoge mate bepaald door de kwaliteit van de PM’er die op de groep staat’, vertelt Cor. Hij zag deze situatie bij TintelTuin enige tijd met lede ogen aan: ‘De PM’er gaat nogal eens met kinderen om zoals ze thuis met haar eigen kinderen omgaat. Daar willen wij vanaf. We willen dat de medewerkers ons pedagogisch beleid eenduidig in de praktijk brengen.’ De andere directeuren zijn het met hem eens: ‘Sterker nog, we willen dat ze niet alleen weten hoe het hoort volgens Spring, maar dat zij er ook zélf voor kiezen daarnaar te handelen’, aldus Louise.

Willen leren
KinderRijk heeft haar pedagogische uitgangspunten en hoe zij naar kinderen kijkt, vertaald naar hoe zij  naar de medewerkers kijkt. Niet alleen kinderen zijn sociale wezens en creatieve geesten, dat geldt evenzeer voor de collega’s van KinderRijk. ‘Zo kijken wij ook naar onze sollicitanten, dat kan niet anders! KinderRijk kijkt kritisch naar mensen bij aanname’, vertelt Martijn. ‘Heeft iemand het primair in zich om echt contact te maken met het kind? Wij willen mensen die wíllen leren, omdat ze geboeid zijn. Omdat ze - net als een kind - van nature nieuwsgierig zijn, hun vak belangrijk vinden en willen bijdragen aan de organisatie.’ KinderRijk heeft hiertoe mede gerealiseerd dat het ROC van Amsterdam nu een aparte afdeling Zorg & Welzijn in Amstelveen heeft.  ‘Wij hebben daar een dagverblijf met een spiegelwand, waar we samenwerken met de opleiding. Studenten kunnen zien hoe kinderopvang in de praktijk werkt en voor ons is het een goede plek om stagiairs te vinden’, vertelt Martijn. ‘We hebben altijd veel stagiairs: zij vormen een belangrijke poule voor onze toekomstige medewerkers. Van hen weten we immers of zij geboeid zijn door het vak, of zij onze pedagogische uitgangspunten willen leren en of zij gevoel voor de kinderen hebben.’

Eigen opleidingen
Scholing is zeker belangrijk, maar niet voldoende. De verschillende organisaties investeren zelf ook intensief in hun medewerkers. Spring bijvoorbeeld, heeft een eigen methodiek ontwikkeld die past bij de organisatie en diens visie op kinderopvang. Aan de basis van dit trainingsproject ligt een systematiek waarin telkens een bepaald thema wordt behandeld. Een zogeheten ‘pedagogisch katern’ belicht dit thema van alle kanten en illustreert het aan de hand van voorbeelden die uitlokken tot nadenken en bewustwording. Ze bieden tal van aanknopingspunten tot toepassing in de praktijk. Vervolgens gaat elke locatie met het thema aan de gang. ’Je kunt van alles bedenken, maar het in de groep bespreken is niet voldoende’, stelt Jos. ‘Mensen moeten weten waarom ze dingen doen. Ervoor kiezen om ze te doen. “De hersens opnieuw aan krijgen”, noemen we dat. We willen onze leidsters echt losmaken van wat ze gewend zijn en hoe zij over deze dingen denken vanuit gewoonte. We zorgen dat er over de thema’s gesproken wordt, en wel zodanig dat de leidsters onze visie onderkennen en ernaar gaan handelen. Het zich eigen maken. Veranderen gaat voetje voor voetje. Patronen doorbreken helemaal.’

Pedagogische coaches
Omdat het traject dat Spring is ingegaan voortdurend aandacht behoeft, hebben Jos en Louise ook intern mensen opgeleid tot pedagogische coaches. Louise: ‘Onder coaching verstaan we de expertise om anderen te laten ontdekken hoe het kan - dus niet door te zeggen hoe het moet. Mensen hun eigen oplossing laten vinden en hen daarmee sterker maken. De coaches staan zelf op de groep. Ze coachen op een andere locatie dan waar ze normaal gesproken werken en werken dan als rechterhand van de manager.’

Kwaliteitssyteem
Ook TintelTuin heeft een eigen een systeem ontwikkeld, dat resulteert in een operationeel pedagogisch kwaliteitssysteem. In de eerste plaats heeft men het pedagogisch beleid laten vertalen naar concrete omschrijvingen van wat TintelTuin doet en hoe ze dat doet. ‘Met ons pedagogisch actieplan weet de PM’er wat er concreet van haar wordt verwacht en wij kunnen de kwaliteit borgen die we ouders beloven’, legt Cor uit. ‘Hierbij hebben we heel concrete en gevarieerde activiteiten gedefinieerd en een schema opgesteld waarin deze aan bod komen. De PM’er ziet precies wat ze wanneer met de kinderen gaat doen. Het schema hangt op de groep en je merkt ook dat de ouders het leuk vinden om dat te zien en te volgen.‘ Een door TintelTuin opgeleide senior PM’er, een ‘meewerkend voorvrouw’ op de groep, houdt van elke PM’er bij hoe zij werkt met het pedagogisch actieplan.

Kijken is de basis
Junis heeft de methodiek Z’evenzien ontwikkeld, die het pedagogisch kader vertaalt naar dagelijks ontwikkelingsgericht handelen. Z’evenzien gaat uit van de zeven competenties van het kind. PM’ers moeten specifiek op deze compententies letten, met name door naar hen  te kijken. ‘Kijk naar de ontwikkeling van het kind, wat je aan ontwikkelingskansen ziet en welke ontwikkelprikkels je als PM’er dan kunt geven’, verduidelijkt Wilma. ‘Het gaat dus heel erg om zien, om kijken. Wat vraagt die kind van mij in deze situatie? Ga ik begrenzen of ga ik vrijheid geven? Kijken is de basis. Stilstaan bij het kind.’ De PM’ers maken onderling afspraken om per week of dag extra veel aandacht te besteden aan een bepaalde competentie. Dan vallen hen steeds nieuwe dingen op. ‘Het werken wordt er leuker van, dat hoor ik vaak terug’, aldus Wilma.
De PM’ers stellen zich bovendien leerdoelen en doen opdrachten om deze te bereiken. Dat betekent coaching on the job (door clustermanagers) en het uitvoeren van opdrachten op basis van de leercirkel van Kolb. Ook Junis kent een systeem van meester en gezellen..

Video-interactiebegeleiding
Naast de samenwerking met het ROC schoolt ook KinderRijk zelf. ‘Je komt bij ons lerend binnen en we blijven leren en naar onszelf en elkaar kijken’, vervolgt Martijn. Pedagogisch medewerkers worden verplicht getraind in de specifiek pedagogische uitgangspunten van de organisatie, communicatieve vaardigheden (met ouder en kind) en het omgaan met baby’s. Video-interactiebegeleiding geeft daarbij veel inzicht in het handelen van de pedagogisch medewerkers. Het belang van video-interactie staat ook bij TintelTuin buiten kijf: ‘We hebben meetinstrumenten ontwikkeld om per medewerker te kijken en bij te houden hoever ze zijn “op de schaal van TintelTuin”,’ vertelt Cor. ‘Als de PM’er op alle interactie-vaardigheden een voldoende scoort, wordt de frequentie van de videowerkbegeleiding teruggebracht tot een onderhoudsdosis.’
Martijn voegt hieraan toe dat de video-interactiebegeleiding bij KinderRijk ook veel gesprekken en veranderingen op gang brengt.

Aanspreekcultuur
‘Zo’n open aanspreekcultuur is ook bij Spring een speerpunt van beleid’, besluit Jos. ‘Elkaar aanspreken en feedback geven is lastig, maar daar investeren we al twee jaar in en we zien al positieve effecten. Niet 100% maar het is veel gewoner geworden om elkaar aan te spreken.’

Datum: maart 2014